【课程收获】：

这是迄今为止国内第一个如此清晰、准确描述了跨国运营企业海外集团客户总经理角色认知的课程。课程凝聚华为公司海外拓展15年宝贵实践和经验总结从：战略思维、组织发展、协作影响力、跨文化融合、与客户成为伙伴、创造业务价值、战略风险承担、商业敏感八个维度的关键能力全面系统的解析了海外集团客户总经理角色职责。课程体现了全球500强企业对海外营销组织的思考和观点、总结提炼出海外集团总经理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，对角色的能力经验和学习发展的需求，同时对跨国运营企业如何培养海外运营管理团队和海外营销、运营和管理人才发展的资源建设提出有价值的思考和探索。

【学员对象】：

企业总经理、企业CXO、跨国运营国家总经理、大区总经理、HR总经理。

【课时】：2天

【需求情况】：

华为公司从2000年就开始海外拓展征途，直到2009年才锁定了全球TOP50家海外集团客户，在近10年的拓展实践过程中遇到了未曾遇到的难题。集团大客户遍布全球各个国家，成员企业众多，控制关系和组织结构复杂，具有跨地域和跨行业的特征。集团客户的采购形式有统谈、集采等多样化形式，而实施又分不同地域，在不同时间段实施。传统的点—线—面的营销模式和组织结构已经无法应对集团客户拓展的需求，营销模式从平面上升为多维立体的营销模式。而华为原有的海外组织架构：代表处—地区部—片区—总部和海外跨国总经理人才缺失已经无法满足对海外集团大客户立体拓展的需要。如何保持对集团大客户的快速响应，逐渐打破传统营销模式、组织区域和产品界限，为海外集团客户提供整合的价值，是对华为在海外市场成长的巨大考验，华为急需找到一种解决方案来满足海外集团客户拓展和运营管理需求。

常兴老师作为华为集团客户总经理（KAM）项目组专家组成员，与项目组IBM专家共同借鉴华为国家代表（CGM）角色认知项目组输出成果，并从领导力突破、领导力自我认知、跨文化管理、团队发展与绩效管理、战略愿景与执行力、影响力、决策管理七个维度对现任的KAM职位的管理者进行的360度测评，得出KAM各关键业务活动指标的得分分析。确定KAM关键能力是什么？该项能力为什么重要？和主要影响的角色？进行详细的分析，借鉴华为目前CGM/KAM的典型经验，与公司高层管理团队共同确定了KAM经验发展的原则用于指导课程实践。即面向未来的KAM角色职责包括：业务背景由单一—多元化、管理单职能—多职能、贡献收入—担当盈亏、前线—后方、突破拓展—成熟运营、正式授权—非正式授权六个反面。用于指导未来继任计划和人才任用的决策。项目组最终输出迄今为止国内第一个清晰、准确描述了海外集团客户总经理KAM（S-T-R-O-B-E）角色模型

【课程特色】：

课程将呈现出丰富多彩的海外市场拓展、运营和管理的宝贵真实案例。从V客户战略分析到匹配，英国客户21世纪项目认证、拉美T客户组织关系建立、新加坡国家项目激烈竞争、斯里兰卡国家3G项目、印度顾问式营销项目、华为惨败澳洲A项目。课程塑造一个KAM的原型人物：吴迪，按照成长的旅程，将吴迪在KAM岗位中所遇到在市场拓展、运营管理实践中遇到的典型工作场景和挑战分别做成五个场景的flash动画：场景一：其实你不懂我的心；场景二：姗姗来迟的提拔；场景三：搬不动的救兵；场景四：令人头痛的运营局面；场景五：错位的感觉；系统总结了华为全球市场拓展15年来的宝贵实战经验和教训。

通过教学、研讨、演练和点评环节，提高了学员对华为KAM的（S-T-R-O-B-E）角色中每一个角色的认知，更好地思考所在企业的海外集团客户总经理的角色职责。透过学习可以梳理出本企业的海外集团客户总经理的角色职责。实现学员向KAM角色的转变。

【培训方式】：

案例分析讲授、分组研讨、视频学习、老师点评、角色扮演。